1)光伏、風(fēng)電EPC總承包項(xiàng)目的設(shè)計(jì)費(fèi)用占比很小,但對(duì)工程費(fèi)用有巨大影響。
2)從工程階段劃分來看,設(shè)計(jì)對(duì)工程費(fèi)用影響最大的階段主要在投標(biāo)、設(shè)計(jì)、采購(gòu)階段。在設(shè)計(jì)階段中,方案設(shè)計(jì)和初步設(shè)計(jì)對(duì)工程費(fèi)用影響最大。
3)從管控重點(diǎn)來看,采購(gòu)環(huán)節(jié)成本投入最大,設(shè)計(jì)對(duì)其影響也最大。因此在采購(gòu)之前,設(shè)計(jì)是重點(diǎn)管控對(duì)象。
4)從施工階段、驗(yàn)收階段來看,基于原有設(shè)計(jì)方案的現(xiàn)場(chǎng)投入急劇加大,其工程費(fèi)用投入最大,設(shè)計(jì)方案的變化不會(huì)產(chǎn)生非常明顯的成本節(jié)省,所以這一階段設(shè)計(jì)方案的固化變得尤為重要。
2、可研設(shè)計(jì)階段成本控制策略
這個(gè)階段,不管是從設(shè)計(jì)方案本身,還是采購(gòu)方面對(duì)設(shè)計(jì)參數(shù)優(yōu)化的需要、施工階段對(duì)設(shè)計(jì)可施工性的需要,都要求項(xiàng)目經(jīng)理及各參建方要廣泛介入,深度開展項(xiàng)目方案論證,進(jìn)行基于造價(jià)、進(jìn)度或者客戶可靠性的優(yōu)化。
重點(diǎn)做好如下幾點(diǎn):
1)從機(jī)制上做好方案設(shè)計(jì)優(yōu)化。在項(xiàng)目開始前,項(xiàng)目經(jīng)理需要組織設(shè)計(jì)經(jīng)理及各專業(yè)主設(shè)人,開展項(xiàng)目?jī)?yōu)化點(diǎn)、風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)分析,并進(jìn)行系統(tǒng)性策劃。
2)系統(tǒng)性地進(jìn)行方案優(yōu)化。要充分分析新能源項(xiàng)目業(yè)主在招標(biāo)階段已辦理的手續(xù)和紅線。對(duì)于可能未開展的林業(yè)手續(xù)、國(guó)土用地紅線、征地等工作?偝邪綉(yīng)立足項(xiàng)目全周期,從基于各方利益平衡的角度,來進(jìn)行系統(tǒng)的方案優(yōu)化。優(yōu)化要考慮的邊界條件主要有:系統(tǒng)最優(yōu)選點(diǎn)、性能指標(biāo)、基于地質(zhì)地形條件的微觀選址、林業(yè)國(guó)土、征地協(xié)調(diào)等。
3)從具體微觀個(gè)性化指標(biāo)看,新能源項(xiàng)目可具體優(yōu)化點(diǎn)歸納總結(jié)如下。
3、施工圖設(shè)計(jì)階段成本控制策略
施工圖設(shè)計(jì)階段,需要固化,根據(jù)分包方式差異化做好設(shè)計(jì)變更控制。如果采用總價(jià)包干的方式,除非確有必要、并經(jīng)充分論證的情況下,才可進(jìn)行變更,并做好過程索賠結(jié)算控制。如果是部分單價(jià)或者“成本+利潤(rùn)”的方式,則需在招標(biāo)策劃時(shí),要重點(diǎn)對(duì)綜合單價(jià)不變的工程量做好優(yōu)化工作;對(duì)于包干部分,則應(yīng)謹(jǐn)慎考慮,充分權(quán)衡分包方和總包方的利益后,再考慮是否優(yōu)化。
此時(shí)因外界林業(yè)、國(guó)土紅線已定,在改變道路路徑和改變光伏組件布置的時(shí)候,極易引起后續(xù)的政府方面的罰款。
4、設(shè)計(jì)配合采購(gòu)
設(shè)計(jì)配合采購(gòu)階段,按照采購(gòu)要求的時(shí)間點(diǎn),提供合理的技術(shù)協(xié)議書等,能大幅度影響成本控制結(jié)果。采用性價(jià)比高的設(shè)備,選擇合理的性價(jià)比高的配置,是采購(gòu)成本控制的重點(diǎn)環(huán)節(jié)。
四、采購(gòu)階段
考慮到采購(gòu)在新能源總承包項(xiàng)目中的費(fèi)用占比在80%以上,該環(huán)節(jié)為新能源總承包項(xiàng)目的成本管控的重點(diǎn)環(huán)節(jié),主要從以下要點(diǎn)進(jìn)行管控:
1)選擇合適的采購(gòu)方式
采用公開招標(biāo)、邀請(qǐng)招標(biāo)、競(jìng)爭(zhēng)性談判、詢價(jià)等方式,需要提前策劃,適當(dāng)?shù)某吻鍦贤ㄒ约艾F(xiàn)場(chǎng)踏勘,避免過大的風(fēng)險(xiǎn)金額。同時(shí),在招標(biāo)過程中重點(diǎn)做好最終的清標(biāo)過程管控。
2)建立主要原材料及設(shè)備價(jià)格信息庫(kù),選擇合適的采購(gòu)時(shí)間點(diǎn)
關(guān)注主要設(shè)備市價(jià)格的趨勢(shì)動(dòng)態(tài)及各類設(shè)備的產(chǎn)品價(jià)格動(dòng)態(tài),確定采購(gòu)時(shí)間點(diǎn)、采購(gòu)方式。積累原材料、設(shè)備物資價(jià)格信息,分析行情走勢(shì),合理選擇采購(gòu)時(shí)點(diǎn)優(yōu)化采購(gòu)工作。
3)設(shè)置差異化設(shè)備招標(biāo)條件降低采購(gòu)成本
重點(diǎn)在工程量清單、設(shè)備招標(biāo)文件、技術(shù)協(xié)議書等方面進(jìn)行優(yōu)化,通過合理設(shè)置差異化的招標(biāo)條件,在項(xiàng)目投標(biāo)詢價(jià)和招標(biāo)采購(gòu)工作中開展試驗(yàn)、分析和總結(jié),得出差異化的招標(biāo)條件對(duì)采購(gòu)成本降低的影響程度。進(jìn)而達(dá)到合理降低物資采購(gòu)成本的目的,切實(shí)提升物資采購(gòu)精益管理能力。
分析影響報(bào)價(jià)的關(guān)鍵因素及核心合同條款,在采購(gòu)策劃初期,確定供應(yīng)商檔次、設(shè)備材料主要元器件品牌檔次,差異化靈活運(yùn)用付款方式、保函及權(quán)責(zé)利條款,以降低采購(gòu)成本。
1)供應(yīng)商的品牌檔次(實(shí)踐中業(yè)主往往提供短名單,無法調(diào)整):
比如某項(xiàng)目開關(guān)柜,規(guī)定了斷路器(ABB、西門子、施耐德)、避雷器(西安神電、南陽(yáng)金冠、西安西電)、母線橋(江蘇大全、山東達(dá)馳、阜新封閉)等元器件的品牌,導(dǎo)致供應(yīng)商的報(bào)價(jià)方案單一,無法進(jìn)行品牌優(yōu)化,不利于降低報(bào)價(jià)。
而另一項(xiàng)目在SVG、變壓器招標(biāo)中引入國(guó)內(nèi)一線、二線、三線品牌供應(yīng)商競(jìng)價(jià),價(jià)差可達(dá)20%。
2)付款比例、保函及付款方式:
比如某項(xiàng)目合同要求開具預(yù)付款保函及履約保函,付款方式嚴(yán)苛,導(dǎo)致供應(yīng)商不響應(yīng),甚至于多次流標(biāo)。某些項(xiàng)目分包付款進(jìn)行了背靠背設(shè)置,而相關(guān)供應(yīng)商為業(yè)主指定的合資類供應(yīng)商,要求貨前全款,與其代理簽訂合同,間接增加設(shè)備價(jià)格。
3)消缺及質(zhì)保期:
有的總包項(xiàng)目因業(yè)主原因未及時(shí)驗(yàn)收,無法進(jìn)入質(zhì)保,卻因?yàn)檫\(yùn)行時(shí)間過久部分配件老化或運(yùn)行單位未能積極維護(hù),反復(fù)整改導(dǎo)致供應(yīng)商在后續(xù)類似項(xiàng)目中過多考慮消缺風(fēng)險(xiǎn),提高報(bào)價(jià)價(jià)格。
4)優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商的積累儲(chǔ)備,引導(dǎo)業(yè)主設(shè)備短名單決策。
常態(tài)化開展供應(yīng)商動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)工作,沉淀優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商。對(duì)于優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商給予政策優(yōu)惠,給予對(duì)等的價(jià)格優(yōu)惠政策及資源傾斜。建立基于長(zhǎng)期合作的戰(zhàn)略供應(yīng)商,以取得在整個(gè)工程總承包產(chǎn)業(yè)鏈條上的商務(wù)支撐和履約支撐。
在營(yíng)銷階段緊密跟蹤業(yè)主設(shè)備物資長(zhǎng)短名單的傾向,并加強(qiáng)引導(dǎo),指導(dǎo)報(bào)價(jià)。
5) 聯(lián)合設(shè)計(jì)分公司聯(lián)合做好技術(shù)方案優(yōu)化及設(shè)備選型。
與設(shè)計(jì)分公司常態(tài)化聯(lián)合開展設(shè)備元器件品牌的分級(jí)及資源積累,共同開展物資、剩余物資管理。
五、施工階段
1、 施工合作模式選擇及標(biāo)段劃分
一般應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)情況,選擇在標(biāo)前確定聯(lián)合體的施工方或者在標(biāo)后通過招標(biāo)方式確定施工方。
針對(duì)自身不熟悉的領(lǐng)域,建議選擇成熟的施工方作為聯(lián)合體來開展項(xiàng)目投標(biāo)和履約工作。針對(duì)自身熟悉的領(lǐng)域,則可采用標(biāo)前聯(lián)合或者標(biāo)后招標(biāo)的方式開展施工分包模式的劃分。
新能源項(xiàng)目在實(shí)施過程中,因價(jià)格所限,所面臨的施工單位一般都是民營(yíng)企業(yè)為主,分包單位一般也以“經(jīng)濟(jì)承包”及“責(zé)任目標(biāo)管理”作為主要管控方式。因此,考慮分包單位以逐利為主導(dǎo)的特點(diǎn),在分包策劃過程中按照“專業(yè)隊(duì)伍做專業(yè)事”、“兩標(biāo)段適度競(jìng)爭(zhēng)”以及“不把關(guān)鍵卡口環(huán)節(jié)放在他人控制之上”原則開展。
2、分包單位選擇
分包方選擇需要綜合考慮如下幾個(gè)因素:
1)與總包方的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)資源的互補(bǔ)性;
2)分包商業(yè)績(jī)情況;
3)分包商的企業(yè)運(yùn)營(yíng)情況;
4)有效的交流和信息共享;
5)敏捷性指標(biāo)。
6)技術(shù)能力指標(biāo)。
員工因素、生產(chǎn)設(shè)備與測(cè)試手段的水平、信息情報(bào)能力的現(xiàn)金程度、組織協(xié)調(diào)和適應(yīng)能力。具體而言,
一是要有勞務(wù)成本控制能力需求,比如有穩(wěn)定的、滿足工程需要的專業(yè)勞務(wù)隊(duì)伍。
二是能通過科學(xué)、合理的管理手段有效的控制工日數(shù)量,提高工作效率。
三是能控制人工單價(jià)及材料數(shù)量的控制,做好材料管理,下料計(jì)算,減少材料消耗。
四是具有材料價(jià)格控制能力,做好材料市場(chǎng)價(jià)格的摸排、比價(jià)。
五是能做好機(jī)械現(xiàn)場(chǎng)調(diào)配,減少機(jī)械窩工數(shù)量,提高機(jī)械效率,做好機(jī)械成本控制。
六是能合理組織施工,減少返工臺(tái)班。
7)企業(yè)文化指標(biāo)。
建立良好的長(zhǎng)期合作關(guān)系,需要合作伙伴間有良好的企業(yè)文化融合,包括共享價(jià)值觀、共同的目標(biāo)及相互信任、全面的質(zhì)量管理意識(shí)等。
從上述維度,通過成立分包小名單評(píng)審小組,評(píng)審選定分包庫(kù)的名單。
3、施工組織方案
一般新能源總承包項(xiàng)目實(shí)施主體以設(shè)計(jì)或者廠家牽頭為主,施工一般選擇專業(yè)的分包隊(duì)伍實(shí)施。因此,作為全鏈條控制的總承包單位,從系統(tǒng)和設(shè)計(jì)方案主導(dǎo)的角度,要做好總體施工組織,做好設(shè)計(jì)優(yōu)化及可施工性優(yōu)化,避免返工、設(shè)計(jì)缺陷等因素導(dǎo)致的費(fèi)用增加。
1)光伏項(xiàng)目策劃
重點(diǎn)是清表、成孔、預(yù)埋件、基礎(chǔ)澆筑、支架安裝、組件安裝、電氣串線、接地、電氣安裝,其中機(jī)械設(shè)備占比較少,但作業(yè)時(shí)間較為聯(lián)續(xù)。因此在施工策劃中,人力資源選擇,需要選擇熟練工人,一次成型;機(jī)械設(shè)備,可靈活采用部分設(shè)備包月、高峰期補(bǔ)充設(shè)備的方式,有效節(jié)省成本。材料采購(gòu)方面,合理選擇材料采買產(chǎn)地和時(shí)機(jī),避開高峰期和環(huán)保督查期。
2)風(fēng)電項(xiàng)目策劃
重點(diǎn)是進(jìn)場(chǎng)道路施工策劃、水環(huán)保匹配的策劃、進(jìn)場(chǎng)道路與吊裝銜接的策劃。具體細(xì)節(jié)方面,則需要考慮原材料采買、設(shè)備租賃等因素,結(jié)合屬地化特點(diǎn)進(jìn)行策劃。比如湖北恩施高海拔地區(qū)由于陰雨天氣極多,因此機(jī)械設(shè)備可施工小時(shí)數(shù)較低,必須采用人員工資+機(jī)械臺(tái)班+油料供應(yīng)的方式施工,同時(shí)也要提高施工工器具的效率,機(jī)械設(shè)備選型要到位。同時(shí),也需要采用合理的施工順序和施工工法。在施工過程中,重點(diǎn)做好紅線管控以及地質(zhì)災(zāi)害風(fēng)險(xiǎn)防范,避免因水環(huán)保及地質(zhì)災(zāi)害帶來的額外的投入。
在新能源總承包項(xiàng)目施工組織方案中,施工成本費(fèi)用管理要考慮地區(qū)差異帶來的差異。
以擋土墻為例,在內(nèi)地區(qū)域擋土墻石料約90元/m3;而湖北恩施地區(qū)石料場(chǎng)采購(gòu)到場(chǎng)價(jià)約70元/m3,人工砌筑約70元/m3,加上水泥、砂石料約30元/m3,考慮部分虧方、稅費(fèi),則擋土墻價(jià)格合計(jì)約190元/m3;若施工方可自行采石,可降低成本約30元/m3,則湖北恩施地區(qū)擋土墻價(jià)格可降低到170元/m3。然而在內(nèi)地地區(qū)(如湖北隨州地區(qū)),石方到場(chǎng)價(jià)約90~110元/m3,砌筑工價(jià)約120元/m3,算上水泥砂漿等,擋土墻價(jià)格約為300元/m3。如果在湖北松滋等地丘沖擊平原地帶,則石料、砂的價(jià)格更貴。
在比如機(jī)械方面,普遍存在土石方的開挖,150/220/260/320/360不同字頭的挖機(jī),效率差別非常大。因此在土石方工程中,挖機(jī)選擇、現(xiàn)場(chǎng)開挖計(jì)時(shí)、施工工藝工法能力差異非常大。因此其性價(jià)比不能簡(jiǎn)單的用單小時(shí)租金來考慮,而應(yīng)綜合考慮能效比。同時(shí),在機(jī)械租賃方面,某類機(jī)械的油料供應(yīng)、發(fā)票開具等,如能找到合理的油料代理商,也能起到較大的降低成本作用。另外,挖機(jī)承包方式、包月計(jì)工資或計(jì)時(shí)、開挖完成后的挖機(jī)擺放方式、渣土車采用包月方式或車輛單趟運(yùn)輸計(jì)價(jià)等,以上方式選擇對(duì)施工成本的影響非常大。比如在湖北恩施地區(qū),挖機(jī)如采用人員包月,挖機(jī)計(jì)時(shí)的方式,對(duì)當(dāng)?shù)亻L(zhǎng)時(shí)間陰雨天氣,產(chǎn)生的效益顯著。
4、 施工過程控制
施工過程控制分三階段控制。
第一階段:企業(yè)總部管住大頭,管分包策劃、管設(shè)計(jì)方案、管費(fèi)用控制、管合同、管流程控制、管結(jié)算;
第二階段:現(xiàn)場(chǎng)管策劃、管施工方案、管合同談判、管風(fēng)險(xiǎn);
第三階段:現(xiàn)場(chǎng)實(shí)施過程管住細(xì)節(jié)、管住質(zhì)量、管住安全,確,F(xiàn)場(chǎng)數(shù)據(jù)真實(shí)可信任。
六:移交生產(chǎn)階段
移交生產(chǎn)階段,需要做好工程結(jié)算的全過程策劃,主要有:
1、確保業(yè)主預(yù)算充足
應(yīng)上升到企業(yè)層面,做好過程索賠的整體策劃。針對(duì)重大變更事項(xiàng),提前協(xié)助業(yè)主做好概算批復(fù)的下達(dá);并做好業(yè)主投資回報(bào)收益率的測(cè)算,最大程度爭(zhēng)取后期可能的費(fèi)用空間。
2、過程記錄管理完善
在實(shí)施過程中,將索賠切分成事實(shí)認(rèn)定、錄像照片、施工日志、價(jià)格談判等階段性細(xì)節(jié)認(rèn)定工作。同時(shí)利用施工進(jìn)度推進(jìn)的博弈,來開展相應(yīng)的索賠工作。
3、結(jié)算報(bào)告編制策劃
及時(shí)編制索賠報(bào)告,并及時(shí)發(fā)送至業(yè)主。
4、結(jié)算干系人公關(guān)
針對(duì)主要的干系人,開展變更索賠的公關(guān)工作。
5、結(jié)算談判
所有的結(jié)果,均落實(shí)在結(jié)算談判中,選擇合理的談判策略和節(jié)奏,并明確好談判層級(jí),有利于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
為做好上述五個(gè)層面的工作,建議針對(duì)索賠過程,在企業(yè)層面建立過程索賠的標(biāo)準(zhǔn)化流程及標(biāo)準(zhǔn)化文件夾,通過標(biāo)準(zhǔn)化工作要求來約束項(xiàng)目部,從而提高項(xiàng)目部在變更索賠方面的水平。
七、其他因素
除上述因素外,影響項(xiàng)目總成本的其他因素主要有以下幾個(gè)方面。
1、資金控制
新能源總承包項(xiàng)目的資金能產(chǎn)生較大的財(cái)務(wù)收益。比如筆者經(jīng)歷的某個(gè)風(fēng)電項(xiàng)目,全周期財(cái)務(wù)收益增值接近500萬(wàn)。
2、剩余物資管理
主要是新能源總承包項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)的電纜及鋼管管理,在筆者從事的三個(gè)項(xiàng)目中,每個(gè)項(xiàng)目均通過合理的管理,剩余電纜物資100余萬(wàn),后來通過企業(yè)內(nèi)部調(diào)劑,合理利用至其他項(xiàng)目。
3、稅務(wù)策劃
在項(xiàng)目前期各類策劃中,充分考慮稅務(wù)的影響,合理選擇分包方式和設(shè)備的產(chǎn)地,可以在一定程度上節(jié)省稅務(wù)費(fèi)用。
八、結(jié)論
本文對(duì)EPC模式下,全過程成本進(jìn)行了責(zé)任劃分,并從項(xiàng)目實(shí)施的五大階段的控制要點(diǎn)進(jìn)行了詳細(xì)的分析,形成了如下建議:
采購(gòu)階段,從采購(gòu)策劃、原材料價(jià)格、合同條件、品牌小名單、技術(shù)參數(shù)等方面差異化設(shè)置采購(gòu)條件,進(jìn)行采購(gòu)成本控制。
施工階段,從合作方式選擇、施工單位選擇、施工組織方案、施工過程控制、索賠與反索賠等方面,并建立標(biāo)準(zhǔn)化文件夾,通過對(duì)現(xiàn)場(chǎng)索賠控制管理,開展施工成本控制。
轉(zhuǎn)生產(chǎn)移交階段,主要從工程結(jié)算、性能驗(yàn)收、缺陷修復(fù)等方面開展成本控制。
其他方面,從稅務(wù)策劃、資金成本、剩余物資等方面,開展成本控制。